L'AMO:
Les prestations obligatoires de CNSS ne couvrent pas le remboursement des frais médicaux. C'est en vu de couvrir les soins du bénéficiaire que l'Assurance Maladie a été crée.
Depuis l'été 2005, l'affiliation à l'Assurance Maladie au Maroc est devenue obligatoire pour les sociétés, mais toujours gratuite pour les salariés qui paient en réalité une partie lorsqu'ils cotisent à la CNSS. L'application de la loi s'applique à une catégorie large de public, dont les personnes assujetties au régime de sécurité sociale (CNSS) en vigueur dans le secteur privé.
Les bénéficiaires de l'AMO :
L'assurance maladie obligatoire de base couvre le souscripteur ainsi que tous les membres de sa famille qui sont à sa charge, à condition qu'ils ne soient pas bénéficiaires à titre personnel d'une assurance de même nature.
La couverture :
La couverture médicale comprend le remboursement des frais médicaux et les soins. Le taux de remboursement des soins est de :
70% de la tarification de référence pour les soins prodigués par le privé
90% du même tarif pour les soins et les actes prodigués par les hôpitaux publics

LA CNSS:

Crée en 1961, la Caisse Nationale de Sécurité Sociale du Maroc (CNSS) est un organisme public chargé de gérer le régime de sécurité sociale des salariés. La CNSS assure à la fois la collecte des cotisations auprès des entreprises et le versement des prestations aux salariés.
Les services de la CNSS à destinations des salariés sont :
Le versement de prestations familiales : aide sanitaire familiale, allocations familiales
Le versement de prestations sociales à long terme : pension de vieillesse, pension de survivants, pension d'invalidité
Le versement de prestations sociales à court terme : indemnités journalières de maladie, indemnité journalière de maternité, congé de naissance, allocation de décès
Les taux des cotisations dues à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale sont :
Part patronale
Part salariale
a) Prestations familiales sur la base de la masse salariale globale (taux en vigueur à compter du 1er septembre 2005)
6,5%
0
b) Prestations sociales sur la base de la masse salariale plafonnée à un salaire mensuel de 6.000 Dhs (Total)
8,60%
4,29%
- Prestations à court terme
0,67%
0,33%
- Prestations à long terme
7,93%
3,96%

LES ACCIDENTS DU TRAVAIL:

Parmi les risques professionnels, les accidents du travail (AT) arrivent largement en tête et leur impact économique est indéniable. Si le coût moyen d’un accident reste relativement faible (12.000 dirhams pour un accident grave et 5.000 dirhams pour un accident dit simple ou sans séquelle), le coût global moyen annuel des sinistres AT atteint 1,4 milliard de dirhams. Mais les pertes indirectes peuvent être de 1 à 3 fois supérieures au coût du sinistre. L’enjeu économique de la prévention des AT n’est donc pas à démontrer. En novembre 2002, l’entrée en vigueur de la loi 18-01 rend l’assurance AT obligatoire pour tous. Jusqu’alors, ils étaient régis par des textes de 1927 et 1963 qui n’incitaient nullement l’entreprise à s’inscrire dans une dynamique d’assurance à l’exception de certaines professions comme les marins-pêcheurs ou d’organismes soumissionnaires de marchés publics. Pour Jamal Belahrach, directeur général Afrique du Nord de Manpower, «les entreprises avaient pour seul objectif de faire du profit en minimisant leurs charges et ce, avec la complicité du législateur». Certains étaient assurés, d’autres non.Cependant, pourAbdelwahab Nougaoui, DGA du groupe AFMA (Agence franco-marocaine d'assurance), «il est inexact d’affirmer qu’auparavant peu de sociétés étaient assurées». D’après lui, «l’assurance était obligatoire de fait puisque le capital constitutif de rente subissait une majoration automatique de 60% en l’absence d’assurance». Parallèlement à l’avènement de l’assurance AT obligatoire, les prestations telles les indemnités journalières ont été revues à la hausse et les polices grimpèrent de 132%. Face au branle-bas de combat déclenché par cette augmentation sans précédent et après arbitrage du Premier ministre, la loi incriminée fut amendée en juin 2003 et les prestations diminuées.En conséquence, l’augmentation des primes fut ramenée à 12%. L’obligation légale d’assurance a eu un effet pervers incontestable, souligne un responsable de Gras Savoye, car un certain nombre de sociétés ont, dès lors, opté pour «l’officieux». La raison essentielle qui a incité 20 à 30% des entreprises à ne pas renouveler leur contrat découle de l’obligation légale de produire mensuellement, et également en cas d’AT, aux assureurs le bordereau de déclaration à la CNSS. Selon Nougaoui, «on préfère ne pas s’assurer plutôt que de payer le juste prix». D’autres sociétés décident de ne déclarer qu’une partie de leur effectif à la CNSS de façon à réduire leurs charges d’assurance. Or pour Belahrach, souscrire une assurance AT «doit être pensé en terme d’investissement et non en terme de coût». En effet, «plus il y a d’AT, plus les arrêts de travail augmentent et, par conséquent, la compétitivité s’en voit diminuée», poursuit-il. Cependant, Gras Savoye relève que, dans certains secteurs comme le textile ou le BTP, les primes atteignent parfois 20 à 25% du salaire. Les patrons concernés éprouvent donc le sentiment d’engloutir un peu plus leurs entreprises pour chaque dirham supplémentaire dépensé en charges sociales. S’enclenche alors un véritable cercle vicieux où ces employeurs se mettent en marge de la loi et font fi de la prévention. Mais à qui incombe le rôle de les sensibiliser à la prévention? Pour l’instant, les courtiers sont seuls sur le terrain. Pour la prise en charge d’un AT, le législateur exige la production du bordereau de CNSS. Si le nom de l’accidenté n’y figure pas, la compagnie d’assurance n’intervient pas. Or, certains employeurs peu scrupuleux omettent de déclarer la totalité de leur effectif. Une sensibilisation accrue des salariés à leur droit semble donc nécessaire pour enrayer ce fléau. On est également en droit de se demander si les pénalités légales sont suffisamment dissuasives. D’après les assureurs, au moins 10% des sinistres sont de complaisance. L’implication étroite des dirigeants dans la procédure de déclaration permet de contrer ces problèmes d’intégrité. Après vérification de la véracité des faits, les patrons ne déclarent que les véritables AT, pas ceux du lundi matin ou des veilles de fêtes. A l’instar de tous les autres secteurs, le taux d’Incapacité Partielle Permanente (IPP) -qui permet de calculer le montant de la rente viagère attribuée à un salarié victime d’un AT- n’échappe pas à la corruption. Déterminé à l’amiable entre les parties et entériné par le tribunal ou, en l’absence d’accord entre les protagonistes, à l’issue d’une procédure judiciaire, l’IPP peut donner lieu à des tractations peu scrupuleuses dont employeurs, médecins, avocats et juges sont parfois complices. Certaines cliniques sont également de mèche. Pour Belarach, «les entreprises doivent changer d’état d’esprit. Leur responsabilité sociale passe non seulement par le paiement de l’impôt et la déclaration de tous les salariés sans exception à la CNSS mais aussi par la sécurité et la prévention». Il insiste également sur «la nécessité de règles claires en matière de procédures et de jugements pour mettre fin aux tractations et à la corruption qui sont pénalisantes pour l’entreprise et se traduisent par des surcoûts imprévisibles».Optimiser sa police AT?L’optimisation d’une assurance AT passe obligatoirement par la maîtrise et le contrôle de la sinistralité. A métiers identiques, pas de primes uniques. Celles-ci sont «à la carte», en fonction du comportement d’une organisation et de l’importance qu’elle accorde à la prévention en matière de sécurité. Plus le taux de sinistralité d’une entité est élevé, plus les primes augmentent et pénalisent non seulement les résultats financiers de l’organisation mais également sa compétitivité. Comment expliquer, qu’au sein d’une même branche d’activité, le nombre d’AT puisse varier de pratiquement zéro à un nombre astronomique? Ces écarts résultent de déficits chroniques impardonnables en matière de sécurité dus à l’absence de prévention, clament en chœur assureurs et chefs d’entreprises structurées. La prévention fait donc bien figure de panacée même si aucune formule magique ne s’applique en la matière. Chaque cas est particulier et chaque entreprise se doit de mettre en place des procédures adaptées à ses spécificités ainsi qu’un contrôle de l’application des mesures existantes. Outre l’impact positif d’une prévention efficace sur la compétitivité, toute entreprise a intérêt à avoir une police AT profitable qui lui octroie une participation aux bénéfices d’environ 40% du résultat de son contrat sans compter la révision potentielle à la baisse de ses primes. L’implication des dirigeants au plus haut niveau est la clé d’une prévention efficace. A cet égard, Nougaoui cite en exemple Dupont de Nemours, un des champions mondiaux de la sécurité, où le PDG lui-même doit immédiatement être informé du moindre accident.Dans certains cas, un changement de management ou un engagement de ce dernier permet de diviser le nombre d’accidents par dix. Filali El Garch, responsable prévention chez AXA, souligne l’intérêt commun des assureurs et des employeurs pour la prévention. A titre d’exemple, AXA organise des conseils de prévention suite à la survenance d’un AT, des séminaires dédiés aux chefs d’entreprises, aux directeurs RH ou aux responsables de la sécurité ainsi que des formations spécifiques pour les salariés. Contrairement à ce qu’avancent certains, les professionnels affirment que l’analphabétisme ne constitue pas un handicap à la prévention et se surmonte aisément par le biais de formations adaptées.Hygiène et santé, oui mais...Sur le plan humain, une situation dangereuse dans le travail constitue une gêne génératrice de démotivation et de moindre productivité sans oublier les conséquences désastreuses sur le climat social. Loin d’être exhaustif, le nouveau Code du travail constitue un début de réponse en matière de protection des travailleurs et d’amélioration des conditions de travail. Outre la prise en compte d’un certain nombre de facteurs environnementaux tels l’éclairage, la ventilation ou le bruit, le texte aborde de façon généraliste l’instauration de comités de sécurité et de services médicaux au sein des entreprises ainsi que des notions de sensibilisation et de dangerosité de l’équipement. «Cependant, en l’absence de réglementations spécifiques et détaillées, les dispositions légales sont difficilement applicables pour les entreprises», explique Filali El Gharch qui souhaite que les autorités créent rapidement les conditions nécessaires à l’application effective des textes. Les nouvelles dispositions légales n’ont malheureusement pas comblé la lacune en matière de maladies professionnelles (MP). En l’absence d’obligation légale d’assurance MP et ce, malgré la pression des courtiers, les compagnies d’assurance persistent dans leur refus d’assurer les personnes fortement exposées aux produits toxiques ou à environnement à haut risque comme les mines. Belahrach déclare non sans ironie que «si au Maroc, on en était à se préoccuper de l’ergonomie du matériel de bureau, cela signifierait qu’un bond en avant de plus d’une dizaine d’années aurait été accompli». Et de rajouter: «Il ne faut pas rêver, le gars qui meurt de faim veut manger tous les jours, ce n’est pas du caviar dont il a besoin!». Et ce n’est pas Catherine Durand, directeur général d’Intertek, laboratoire expert en textile, qui le contredira. Experte en audits sociaux dans l’industrie textile, dans 75 à 80% des cas, elle constate l’encombrement des allées, la non-sécurisation des monte-charges, la condamnation des issues de secours ou le port très aléatoire de gants de sécurité sans parler de l’hygiène douteuse des installations. Bref, la prévention n’est manifestement pas encore à l’ordre du jour pour tous!

NEGOCIER SON SALAIRE:

Réclamer une augmentation constitue à n'en pas douter une des étapes les plus délicates de votre vie au sein de l'entreprise.Il faut l'aborder avec prévoyance et méticulosité. La première étape de votre démarche consiste à vous faire une meilleure idée du salaire à exiger pour votre poste. Demandez par exemple un avis à des collègues, visitez les salons professionnels et vérifiez les salaires des offres d'emploi correspondant à votre poste. Cette connaissance sera votre principal atout dans vos négociations avec vos employeurs.Pour négocier le plus efficacement possible, le moment le plus propice est celui de l'embauche. Ici, l'exigence de fermeté est maximale car à moins d'avoir obtenu des concessions sur ce point, vous ne changerez pas de rémunérations avant de nombreux mois.N'ayez pas peur de parlez franchement à votre interlocuteur mais restez diplomate et crédible. Des revendications trop importantes par rapport à vos compétences vous desserviront toujours.Une fois dans la société, il est préférable d'avoir six mois d'ancienneté avant de demander une première augmentation. Dans certaines entreprises, chaque salarié passe un entretien une fois par an. Ce moment est idéal pour évoquer ce sujet délicat mais vous pouvez aussi le faire lors d'une promotion, d'une mutation ou lors d'une période faste pour l'entreprise.Les négociations s'opèrent habituellement avec le responsable du service recrutement mais avant cette étape, vous pouvez toucher un mot de vos revendications à votre supérieur hiérarchique direct.La négociation doit s'effectuer sur un pied d'égalité avec votre interlocuteur mais évitez toutes situations conflictuelles. Ne parlez pas de vos difficultés financières personnelles, cela concerne votre vie privée. De même, ne comparez pas votre salaire à celui de vos collègues, cela pourrait passer pour une incapacité à vous intégrer dans une équipe. Ne cherchez pas non plus à faire du chantage du genre : « C'est ça ou je quitte l'entreprise », cela briserait la confiance que votre employeur a mise en vous. Si celui-ci refuse ou repousse l'échéance, cherchez à contacter un autre responsable.si vous pouvez.

LES SALAIRES DES CADRES:

Les indemnités qui ont la cote• Logement, représentation, carburant...• Moins d’engouement pour l’intéressementPrime de transport, voiture de fonction, prime de représentation… les entreprises se montrent de plus en plus imaginatives et élargissent la palette des avantages pour rémunérer leurs cadres. La dimension variable de la rémunération devient importante. L’enquête 2007 sur les salaires des cadres de L’Economiste/Sunergia fait ressortir que 78% des cadres se font gratifier de toutes sortes de primes. Au total, une quinzaine ont été recensées. Elles sont généralement distribuées en fonction de la qualité du cadre. Tout dépend aussi du degré de responsabilité et de la position hiérarchique. Le montant des primes attribuées aux directeurs diffère de celui que l’on accorde aux chefs de service. La responsabilité n’étant pas la même, les objectifs fixés non plus. Les primes variables les plus répondues sont la prime sur le bénéfice (24%), la prime sur objectif (20%), la prime de rendement (16%) et la prime selon la croissance du chiffre d’affaires (9%). Ce qui fait penser que les entreprises corrèlent de plus en plus entre salaire et performance individuelle. C’est même la grande tendance puisque les augmentations collectives sont de plus en plus délaissées au profit de l’individualisation salariale.De façon générale, ce «revirement» dans la gestion des ressources humaines ne peut

s’effectuer sans la mise en place d’un système d’évaluation de la performance qui permettrait de déterminer à qui les primes doivent être distribuées. Mais si des changements sont intervenus dans le mode de rétribution des salariés, il n’en reste pas moins que les entreprises sont toujours réticentes sur le volet intéressement. L’enquête de L’Economiste révèle qu’elles sont même avares: 4% des cadres seulement bénéficient de formules d’intéressement. Nous sommes encore loin de ce qui se pratique ailleurs. En tout cas, la distribution de stock-options est encore une pratique rare dans l’entreprise marocaine. Dans l’enquête L’Economiste/Sunergia, on en retrouve dans aucune entreprise de l’échantillon. L’intéressement se décline donc le plus souvent en augmentation de salaires (30,5%), promotion (30,5%), cadre de travail (30,5%), prime trimestrielle (30,5%) et prime annuelle (30,5%). La participation aux bénéfices est accordée à deux cadres sur dix. L’une des particularités de la politique de rémunération des cadres est la juxtaposition de nombreuses primes et indemnités. Chaque entreprise adopte la politique qui lui permet «d’optimiser» l’impôt. Mais l’optimisation peut déboucher sur des acrobaties. Une des grandes banques marocaines verserait à ses salariés la prime de rendement séparément du salaire pour ne pas la faire figurer sur le bulletin de paie et adoucir le poids de l’IR. La règle est que l’ensemble des composantes du salaire sont imposables à l’exception de certaines indemnités. C’est le cas par exemple pour celles destinées à couvrir les frais engagés dans l’exercice de la fonction mais à condition qu’elles soient justifiées. Le plus souvent cette rubrique sert «de fourre-tout». Mais les agents du fisc surveillent particulièrement les compléments de salaire. L’assiette sociale a connu des changements. Depuis 2005, elle a tenté de s’aligner sur l’assiette fiscale. La sécurité sociale plafonne les exonérations pour un certain nombre de primes et d’indemnités.A côté des primes variables, le bulletin de paie des cadres contient de nombreuses indemnités fixes. Elles sont généralement fonction du niveau hiérarchique. Celle qui revient le plus souvent est l’indemnité de transport: elle concerne cinq cadres sur dix. Son montant varie entre un maximum de 21.468 dirhams et un montant minimum de 262 dirhams par mois selon l’enquête 2007 sur les salaires des cadres de L’Economiste/Sunergia. Mais la moyenne de cette prime s’élève à 2.292 dirhams. Contrairement à ce que l’on pourrait croire, l’indemnité de représentation n’est pas généralisée dans les entreprises: elle est servie à 39% des cadres seulement. La moyenne accordée est de 3.505 dirhams par mois mais elle peut atteindre jusqu’à 23.700 dirhams par mois, selon l’enquête sur les salaires des cadres de L’Economiste/Sunergia. L’indemnité de logement concerne 37% des cadres. Les entreprises versent en moyenne 2.152 dirhams et peuvent aller jusqu’à 20.000 dirhams par mois. Divers avantages non financiers entrent également dans le package des cadres. Ils sont ainsi 80,5% à bénéficier d’une retraite complémentaire, 49% d’une assurance vie et 40% d’une assurance retraite. Autres avantages en nature: les ordinateurs (57%), le téléphone mobile (51%) et la voiture de fonction (18%) sont les plus répandus. L’on constate aussi que les entreprises préfèrent acheter le téléphone à leurs collaborateurs et optent généralement pour des abonnements avec forfait. La tendance est à l’attribution de cartes carburant (65%). Des prêts pour le financement des constructions (38,6%) et pour l’achat de véhicules (31%) sont de plus en plus accordés.

LE SMIG:

L’approche du 1er mai refait surgir le débat sur la revalorisation du SMIG. Les différents partenaires sociaux ont été reçus par le Premier ministre. D’autres rounds sont prévus.Changement dans l’approche suivie jusque-là dans le cadre du dialogue social. Le Premier ministre, Driss Jettou, qui a reçu récemment les partenaires sociaux, a demandé aux syndicats et aux patrons de discuter directement des amendements relatifs au code du travail. La préférence aux négociations directes permet d’aller rapidement de l’avant, explique-t-on. D’aucuns n’hésitent pas à dire qu’à l’approche des élections, «Le gouvernement refile la patate chaude au patronat». De source proche du dossier, l’on indique que dans le contexte actuel, il est peu probable de voir une revalorisation directe du SMIG, l’économie marocaine étant soumise déjà à rude concurrence par l’Asie et l’Europe de l’Est. Cela même si cet environnement concurrentiel est en train d’évoluer aussi bien à l’Est que chez les mastodontes asiatiques. L’entrée de la Lituanie dans l’Union européenne a provoqué le triplement du SMIG, passé de 200 à 600 euros entre 2004 et 2006. Dans le Maghreb, le SMIG marocain est moins cher qu’en Tunisie, mais, précise, ce dirigeant d’une PM casablancaise, la productivité est meilleure en Tunisie. En fait, estime Bouchaib Serhani de Gesper Services, «l’on ne doit pas nous comparer aux Chinois, pays dont la monnaie est dévaluée par rapport au reste du monde». Et de préciser que «la main-d’œuvre n’est plus un critère aussi déterminant dans la décision de l’investisseur». Pour cet autre membre de l’équipe dirigeante de la confédération patronale marocaine, «les discussions sont ouvertes et concernent tout aussi bien le SMIG que la médecine du travail. Un deuxième round est prévu avec le Premier ministre. Mais à valeur d’aujourd’hui, aucune décision n’est encore prise». Les syndicats, reçus aussi par Driss Jettou dans le cadre du dialogue, soulignent la nécessité d’augmenter le SMIG et de réviser la politique salariale. D’ici le 1er mai, partisans et adversaires de l’augmentation de ce salaire minimum pourront donc croiser leurs arguments. A noter que la dernière révision était de 10%, exécutée en deux temps courant 2004. Dans tous les cas, explique Youssef Alaoui, président de la FISA (Fédération du secteur avicole), «les discussions sont ouvertes, mais aucune décision n’est prise. Avec le Premier ministre, il a été question du SMIG comme de la medecine du travail et de beaucoup d’aspects liés au code du travail. En tout cas, l’actuel gouvernement, qui a réglé plusieurs dossiers dont ceux relatifs à la dernière opération de promotion exceptionnelle qui a bénéficié à quelque 700 000 fonctionnaires et à la révision de l’impôt sur le revenu», dit maintenir la porte du dialogue ouverte.

LES SALAIRES DES JEUNES DIPLOMES:

J’aurai bientôt mon diplôme, et bientôt je serai sur le marché de l’emploi, comment dois-je annoncer mes prétentions salariales ?Sachez en premier lieu que le marché de l’emploi obéit aussi aux lois de l’offre et de la demande. N’oubliez pas que c’est le premier poste qui décidera de votre valeur sur le marché puisqu’il vous donnera de l’expérience.Surtout ne vous sous-évaluez pas, ne vous surévaluez pas non plus. Il est aussi dangereux pour vous de demander un salaire trop faible que trop fort : si vous visez trop bas, le recruteur risque de penser que vous sous évaluer vos capacités, mais aussi l’intérêt du poste qu’il vous propose, à l’inverse, ne soyez pas trop exigent avant de pouvoir faire vos preuves.Consultez les annonces :Les offres d’emploi sont une mine de renseignements, elles s’accompagnent parfois d’une estimation de la rémunération prévue par l’employeur, vous pouvez ainsi vous faire une idée précise de la moyenne des salaires proposées par l’emploi sollicité.Demandez autour de vous :Renseignez vous auprès de votre entourage sur les salaires proposés à votre type de profil, demandez aux anciens de votre école ou universités par rapport aux fourchettes de salaires à annoncer !Est ce qu’il existe une grille de rémunération par type de profil ?Il existe grosso modo une fourchette par famille de fonction, mais un même poste peut valoir différemment d’une entreprise à une autre, cela peut dépendre de la taille de l’entreprise, de sa notoriété, du secteur d’activité, de la politique de rémunération, et des besoins qu’elle a pour vos compétences. Cela dépend aussi de votre diplôme, vos stages mais surtout de votre potentiel et votre capacité à bien vous vendre. Evaluez l’ensemble de ces éléments au préalable avant de vous engager sur un montant.En général, pour un jeune diplômé sans expérience, la première rémunération pourrait tourner autour de :Commercial : A partir de 8 000 DH BRUT.Cadre Financier : A partir de 11 000 DH BRUT.Comptable : A partir de 4 500 DH BRUT.Cadre Marketing : A partir de 9 500 DH BRUT.Assistante Marketing : A partir de 7 000 DH BRUT.Secrétaire : A partir de 4 500 DH BRUT.Cadre RH : A partir de 11 000 DH BRUT.Assistante RH : A partir de 7 000 DH BRUT.Logisticien : A partir de 9 500 DH BRUT.Administrateur Système : A partir de 9 500 DH BRUT.Administrateur Réseau : A partir de 9 500 DH BRUT.Chef de Projet : A partir de 12 500 DH BRUT.Technicien : A partir de 6 500 DH BRUT.Cadre Qualité : A partir de 11 000 DH BRUT.

Reconnaître les réalisations et les succès de vos collaborateurs, n’est pas une mode mais une grande nécessité.
Les pressions exercées en vue de changement structurel de votre entreprise et la découverte de nouvelles manières de travailler vous laissent de moins en moins de temps à consacrer à vos collègues, tout juste lorsqu’ils ont le plus besoin de votre attention et de vos conseils ! Il existe toutefois un domaine qui vous permet de leur accorder attention et appui sans mobiliser beaucoup de votre temps : celui de la reconnaissance de leurs réalisations et de leurs succès.
Les gens aiment qu’on reconnaisse leurs réalisations, si minimes soient-elles. Savoir reconnaître le travail des autres de façon judicieuse peut devenir un puissant moyen de motiver les personnes dont le rendement vous importe. La reconnaissance peut s’exprimer oralement ou par écrit, être brève ou longuement développée. Il ne s’agit pas d’un compliment inutile, mais bien d’un acte explicite de reconnaissance de ce qui a été bien fait, des raisons pour lesquelles cela était important et des avantages qui en déroulent. En précisant explicitement l’aspect du travail d’un collaborateur que vous appréciez, vous l’encourager à continuer à bien travailler.
Sachez offrir des louanges en cas de rendement exceptionnel, mais n’omettez pas le travailleur fiable au rendement régulier sur lequel vous pouvez toujours compter. Chaque collaborateur a un rôle important à jouer et doit recevoir un traitement équitable.Reconnaître les réalisations d’autrui comporte trois étapes fondamentales :1. Précisez quel rendement vous avez apprécié.2. Énumérez les qualités personnelles ou professionnelles que vous avez constatées chez la personne visée.3. Expliquez la signification du rendement (raisons pour lesquelles cela était important).

Dirigeants, Responsables, Cadres !Comment changer votre style de Gestion
Comme les anciennes façons de faire les choses deviennent de moins applicables aux situations courantes, les gestionnaires subiront de plus en plus de pressions pour s’adapter aux nouvelles réalités. Bien que la plupart des gens puissent apprendre (même de mauvais gré !) de nouveaux processus, de nouvelles techniques et de nouvelles informations se rapportant aux changements d’orientation, on accorde peu d’attention sur les changements à apporter à certains styles de gestion en fonction de ces réalités. C’est une vérité regrettable mais, trop souvent encore, la plupart des gestionnaires sont évalués uniquement sur les résultats tangibles, le bénéfice et le respect des échéances. Non pas que ces facteurs n’arborent aucune importance : ils sont au contraire essentiels à la réussite de toute entreprise.
Comment le gestionnaire peut-il reconnaître ces habitudes acquises au fil de sa carrière et les changer même si elles reçoivent si un peu d’attention et de reconnaissance ? sur le plan personnel, le changement n’a rien de simple. Il nécessite l’honnêteté, la recherche de rétroaction franche, une idée des résultats espérés et la volonté de déployer les efforts voulus pour atteindre ces résultats.
Vous aurez vraisem- blablement à changer votre style de gestion personnel pour vous adapter aux changements qui surviennent autour de vous. Vous-même et votre équipe devez absolument acquérir toutes les nouvelles compétences techniques requises pour effectuer votre travail efficacement. Il importe également que vous raffiniez vos talents en gestion interpersonnelle et en leadership, et que vous deveniez un modèle pour le reste de votre équipe. Maintenant plus que jamais, vous devez être sensible aux besoins de vos coéquipiers. Et pourtant, et pourtant…vous avez, vous aussi, du mal à accepter le changement, à tirer le maximum du chaos, et à laisser tomber des méthodes de travail avec lesquelles vous êtes à l’aise. Vous n’êtes pas toujours en mesure de régler les préoccupations et les besoins de votre équipe. Mais vous devez le faire, la nouvelle réalité l’exige.
Rappelez-vous les qualités d’un meneur efficace.- Posséder une vision claire et cohérente.- Adopter pleinement le change- ment et le promouvoir constamment.- Récompenser l’échec et appren- dre de l’expérience.- Supprimer les barrières, réduire la bureaucratie et adopter un style de gestion Horizontal.- Reconnaître toutes les réussites, si minimes soient-elles.- Posséder des talents hors pair en matière de communication et d’écoute.- Donner l’exemple visiblement (ne pas avoir peur de se déplacer).- Déléguer sans exercer un contrôle constant.- Encourager la prise de risques et les solutions innovatrices.Analyser maintenant ces qualités chez-vous :combien d’entre elles possédez-vous déjà ?Combien devrez-vous acquérir ? Etudiez honnêtement, d’une part, votre style de gestion (directives, contrôle direct et indirect, etc.) et vos besoins personnels (pouvoir, affiliation, accomplissement, sécurité, ordre, reconnaissances, etc.) et, d’autre part, leur incidence sur votre gestion. Ensuite, décidez quelles qualités sont les plus essentielles à votre rapide réussite de meneur, et quelles autres sont moins nécessaires dans l’immédiat.
Votus ne pouvez tout changer du jour au lendemain et vous devez continuer de diriger les activités quotidiennes de votre équipe. Etablissez donc un plan stratégique CLAIR (Compris, Limité dans le temps, A propos, Informatif, Réalisable) pour vous aider à acquérir les qualités que vous jugez requises.
Si vous avez un mentor (ou toute autre personne dont vous respectez l’opinion et qui connaît votre travail), faites-le participer en vous aidant à concevoir votre plan : ses conseils et son intérêt pour votre succès vous seront précieux. Savoir se détacher et examiner la situation avec plus de froideur est parfois d’une grande utilité. Vous pourriez également demander aux membres de votre équipe de vous faire dire ce qu’ils aimeraient trouver chez vous, en votre qualité de meneur. Vous aurez une bonne idée de ce qui leur importe au fur et à mesure que les changements surviendront et auront une incidence sur eux. Songez également aux nombreux livres de perfectionnement autonome sur le leadership et le changement. Certains d’entre eux comportent de bons conseils, ainsi que des techniques et des trucs intéressants concernant les changements personnels. Rien ne vaut le support et le réconfort de collègues avec qui on apprend et on compatit : il s’agit d’une autre forme de création d’équipe et vous en tirerez une rétroaction qui vaudra son pesant d’or.
Enfin, en travaillant sur vos capacités, rappelez-vous les quelques trucs qui suivent.- Ne soyez pas trop dur avec vous-même, car changer ses habitudes n’a rien de facile, les changements prennent du temps à s’installer ; donnez-vous donc des échéances réalistes. Vous êtes déjà un meneur…vous apprenez simplement à en devenir un meilleur.- Ne laissez pas tomber votre objectif et gardez l’esprit ouvert, le changement est constant ! Soyez prêt aux revers, aux échecs et à la frustration- Recherchez des conseils et de l’appui chaque fois que vous le pouvez.- Essayez au moins deux nou- veautés créatives par semaine.Lorsque vous aurez établi votre plan d’action et pris les premières mesures pour changer votre style de gestion, dites-vous bien que le pire est accompli. L’amélioration constante, le perfectionnement personnel et professionnel continus doivent s’envisager comme des outils qui ne peuvent que vous aider à devenir un leader. En adoptant une telle attitude, vous acceptez la responsabilité de votre propre épanouissement et vous serez en mesure de faire des choix avec confiance et en connaissance de cause.

Employé toujours négatif,comment s’y prendre.
Si travaillez avec une personne du genre, qu’il s’agisse d’un collègue, d’un client, d’un employé ou d’un patron, vous savez à quel point son attitude peut être frustrante et destructrice même si elle excelle toujours dans son travail. Ironiquement, ces personnes sont très souvent leur pire ennemi. En faisant preuve d’un extrême pessimisme, elles s’aliènent rapidement les autres et s’aperçoivent que plus personne ne les écoute. Ceci renforce très souvent le négativisme. Et voilà établit le cercle vicieux.
Si vous décidez de discuter avec cette personne négative, planifi ez soigneusement votre rencontre. La discussion sera délicate. Préparez des exemples précis afi n d’éviter une discussion sur l’ »attitude » générale de la personne. Evitez aussi de jouer au psychologue amateur et de creuser plus avant dans des questions qui risqueraient de faire ressortir des problèmes psychologiques sous-jacents :- Vous voulez régler une situation de travail. Si vous découvrez des problèmes qui dépassent votre champ de responsabilité, recommandez à votre interlocuteur de recourir aux services d’un professionnel compétent en la matière. Une fois déterminés les incidents dont vous voulez discuter, essayer d’envisager les réactions possibles de la personne face à toutes tentatives visant à lui faire modifi er son comportement ou accepter la responsabilité de son attitude. Elle peut fort bien se montrer sur la défensive et parler sur un ton agressif. Vous pourriez aussi par inadvertance provoquer des pleurs, de la déception et de l’amertume. La meilleure façon de vous prémunir est de procéder à une bonne planifi cation. En prévoyant et en planifi ant les diverses réactions possibles, vous serez bien préparer pour affronter les situations qui pourraient se présenter.
Précisez clairement à votre interlocuteur les raisons pour lesquelles vous désirez cette discussion. Posez de nombreuses questions afi n de bien comprendre les raisons de son négativisme. Clarifi ez et confi rmez fréquemment que vous tenez absolument à éliminer toute ambiguïté ou tout motif à des récriminations futures, vous voulez de plus que la personne comprenne les conséquences de son approche négative sur le travail. Précisez-lui clairement que, même si son intention est honorable, le résultat laisse fort à désirer, reconnaissez honnêtement la valeur des actions de cette personne, quant bien même il ne s’agirait que de bonne intentions. Il se peut que la critique constructive ne soit pas effi cace et que vous vous trouviez dans une situation de confl its d’opinion. Expliquez clairement votre position et assurez-vous que votre interlocuteur la comprend parfaitement. Ici encore utilisez vos habilités d’écoute, clarifi ez et confi rmez vos dires. Essayez d’amener votre interlocuteur à trouver des solutions pratiques afi n de lui donner des motifs d’améliorer l’atmosphère en milieu de travail. Dans ce genre de situation, vous ne pourrez pas tout simplement clore la discussion en ordonnant à l’employé de changer d’attitude. Vous devrez donc poursuivre vos efforts en vue de trouver une solution qui soit mutuellement salutaire. Peut-être plusieurs rencontres s’imposeront- elles. Si vous sentez monter en vous la frustration ou la colère, ou si la conversation n’aboutit nulle part, arrêtez-vous un moment. Au besoin, ajournez la rencontre et reportez-la au lendemain. Après tout, ce problème existe depuis quelque temps déjà, et plusieurs discussions seront peut-être nécessaires pour arriver à le résoudre.
Il s’agit avant tout de rester calme, neutre et concentré. Surtout, ne vous départez jamais de votre sang-froid et ne vous laissez en aucun cas vous détourner du sujet. L’intéressé essaiera fort probablement de rejeter le blâme sur ses collègues, sur le système, sur l’atmosphère qui prédomine au travail – il aura donc recours à tous les prétextes possibles pour refuser une quelconque responsabilité. Dans ce cas vous pourrez facilement être tenté de prendre la défense des autres ou de réfuter son argumentation. Une telle stratégie vous enlèvera la maîtrise de la discussion : les atouts auront soudainement changé de mains, et c’est votre interlocuteur qui orientera et mènera la discussion. Vous aurez peut-être à vous répéter constamment au début, mais lorsqu’il aura compris que vous n’avez pas l’intention de vous laisser écarter de votre but, il y a tout lieu de croire qu’il se calmera et suivra vos directives. En mettant l’accent sur un dialogue positif, vous donnez un exemple qui motivera la personne négative à adopter la même attitude.

Demandez et vérifiez les références des candidats!L’outil de sélection par excellence.
Plusieurs outils sont utilisés pour évaluer un candidat et s’assurer de la concordance de son profil au poste à pourvoir, une vérification minutieuse des références auprès de personnes qui ont eu l’occasion d’observer le candidat au travail (un supérieur, des collègues, des subordonnés, un professionnel en ressources humaines) ou de le côtoyer dans d’autres circonstances (d’anciens professeurs, des amis, des membres de sa famille) aide à déceler les domaines dans lesquels le candidat pourrait réussir ou échouer dans le cadre de ses nouvelles fonctions.
La vérification des références en personne, par téléphone ou par la poste donne également l’occasion de s’assurer de l’expertise du candidat, de son expérience et de ses réalisations. Au moyen de ces différentes approches, l’organisation peut solliciter de l’information sur ses emplois antérieurs, son profil de personnalité, ses aspirations de carrière, son rendement au travail, son adaptation au travail et les motifs pour les quels il a quitté son dernier emploi. On utilise généralement les références (incluant les lettres de recommandation) pour s’assurer de l’exactitude de certains renseignements et pour obtenir des r enseignements additionnels permettant de prédire la réussite professionnelle. Bien entendu, on suppose que le comportement des années passées représente un bon facteur de prévision des chances de réussite.
Comme outils de sélection, les références posent certains problèmes pratiques. Le principal problème pratique concerne le fait que les employeurs antérieurs et les gens appelés à donner des références personnelles transmettent rarement une information négative sur le candidat, ce qui réduit la valeur de l’information obtenue. Pour pallier cette limite, l’analyse des références et des lettres de recommandation doit porter moins sur l’aspect positif ou négatif du message que sur le choix des expressions utilisées pour décrire le candidat. La vérification des références est un outil coûteux, il nécessite l’intervention d’une ou plusieurs ressources compétentes en la matière et un temps considérable pour bien mener l’opération et avoir un résultat efficient, c’est pourquoi, il est utilisé pour le recrutement des cadres et aspirants aux postes de responsabilité.
Un des grands objectifs de la vérification des références est de confirmer les renseignements fournis par le postulant, mais il y en a d’autres qu’il ne faut pas négliger. Pendant que vous y êtes, obtenez des indications objectives concernant les connaissances, les compétences, l’expérience, les préférences, les valeurs et les habitudes de travail du postulant afin de déterminer si il est qualifié pour le poste offert et si il s’intégrerait bien dans votre organisation. Il est donc essentiel de parler aux bonnes personnes et de poser les bonnes questions. La prochaine fois que vous devrez vérifier des références, vous trouverez peut-être utile de vous référer aux conseils suivants;- Demandez au postulant de fournir trois références professionnelles, au moins. Il est important de parler à plus d’une personne au cas où l’une d’elles aurait des opinions extrêmes, par suite d’une mauvaise relation avec le postulant ou d’une relation qui aurait franchi la barrière professionnelle. De plus, différentes personnes remarquent des aspects différents du comportement d’un tiers. Vous obtiendrez ainsi un portrait plus complet du postulant.- Confirmez l’exactitude des renseignements au sujet des postes occupés, des promotions obtenues et l’octroi ou non d’augmentations salariales au mérite.- Demandez au répondant depuis combien de temps il connaît le postulant et à quel titre.- Vérifiez que le postulant possède bien les connaissances et c ompétences essentielles pour le poste à combler et demandez qu’on vous en donne des exemples.- Informez-vous sur le comportement du postulant avec ses collègues et ses superviseurs et demandez des faits vécus.- Renseignez-vous sur la façon dont le postulant a fait face à des situations difficiles (par exemple des erreurs, des critiques, des conflits de personnalité) et demandez des précisions.- Questionnez le répondant au sujet de l’attitude du postulant envers son travail et demandez des exemples, notamment en ce qui a trait à son assiduité, à sa ponctualité et à son désir d’améliorer les processus ou ses propres capacités pour mieux accomplir son travail.

6 étapes clés pour réussir son entretien d’embauche
S’entretenir avec un recruteur est une véritable opération de séduction. Se présenter sous son meilleur jour sans être trop naturel tel est la diffi culté que doit gérer tout candidat. Cela passe par une bonne présentation et de bons réfl exes le jour J. Voici quelques conseils qui pourront vous aider à réussir votre entretien.
1-Se renseigner sur l’entreprise : Même le plus rodé des candidats devra soigner cette première phase : celle de la préparation. A savoir qu’à quelques détails prés, un cv convient généralement à toutes entreprises auprès desquelles vous postulez. Mais en entretien, seuls les discours personnalisés trouveront grâce aux yeux de l’employeur. Une première phase de recherche est donc essentielle. Renseignez vous sur l’entreprise et cela même si celle-ci est des plus connues. Il faut principalement se renseigner sur le chiffre d’affaires de l’entreprise, le nombre de pays où le groupe est implanté s’il s’agit d’une multinationale, de la part du marché sur l’activité pour laquelle vous postulez par exemple. Connaître ses informations laissera une bonne impression sur vos motivations et votre intérêt pour l’entreprise auprès de votre recruteur mais attention il ne faut pas trop en faire vous ne devez pas en savoir plus que lui sur l’entreprise.
2-Peaufi ner ses arguments : La seconde phase de préparation de l’entretien concerne directement le candidat et son projet. Il s’agit de dresser le bilan de vos compétences et le confronter aux attentes de l’entreprise. Cela inclut vos expériences mais aussi votre formation et parfois votre vie extraprofessionnelle. Il s’agit de faire le bilan de vos qualités et défauts, les premières vous devez les assortir d’exemples de réalisations concrètes, les seconds devront être des axes d’amélioration.
3-Soigner sa présentation : C’est la première impression qui compte. L’apparence est donc à soigner. Etre soi-même mais pas trop. Il faut être naturel mais il ne s’agit pas d’arriver la cravate à moitié nouée. Etre soigner mais ne pas renverser le fl acon de parfum ni le pot de maquillage tel est l’équation à régler en matière de présentation. Sans oublier que le comportement à adopter fait parti aussi de l’apparence, soyez ouvert, le sourire sera la marque principale de votre ouverture à l’autre, ainsi que le regard qui ne doit en aucun cas être fuyant.
4-Bien présenter son parcours : maintenant vient le moment décisif où vous devez vous présenter. Il faudra d’abord attendre que votre recruteur vous invite à le faire, ensuite soyez concis et précis dans les informations que vous allez avancer, faire une bonne présentation ne veut pas dire détailler son parcours depuis le collège mais d’aller vers l’essentiel et surtout vers ce qui va intéressé le plus votre recruteur : une expérience dans un poste similaire que celui que vous convoitez ou une formation pointue. Sur le fond vous devez convaincre votre recruteur que vous disposez d’un certain nombre de compétences. Cela ne veut pas dire aussi lui répéter « je sais faire » ou « j’ai l’habitude de faire » telle chose mais de lui donner suffi samment d’éléments pour qu’il soit convaincu que vous êtes génial.
5-Convaincre de sa motivation : Avoir les compétences ne suffi t pas toujours pour obtenir un poste il faut aussi montrer que vous avez envie de les mettre en application, votre recruteur ne va pas se contenter de ce que vous allez citez comme motivations mais il cherchera à lire dans vos réponses votre désir de vous investir dans le poste à pourvoir. Une manière effi cace de montrer sa motivation est de poser les bonnes questions ; prévoyez une question pertinente sur l’activité de l’entreprise que vous n’avez pas réussi à avoir lors de votre recherche sur l’entreprise, et qui donnera lieu à un échange entre « professionnels » sera en revanche du meilleur effet.
6-Bien répondre aux questions pièges : Le moment que redoutent les candidats. Évidement c’est un exercice qui se prépare, en dressant une liste des questions qui peuvent être posées. Certaines sont plus redoutés car elle pointent du doigt un trait négatif de votre candidature. Par exemple a un candidat actuellement en poste, ou qui vient de quitter son emploi le recruteur ne manquera pas de demander pourquoi il souhaite quitter ou pourquoi il a quitté : restez positif est la règle d’or, ne dénigrez pas votre ancien employeur, rappelez que c’est le poste à pourvoir qui guide votre candidature. Un recruteur ne jugera pas seulement votre savoir faire, mais aussi vos qualités relationnelles et votre personnalité, il peut ainsi vous demander de décrire des problèmes interpersonnels que vous avez eu avec un collègue ou un collaborateur. Il est essentiel de ne pas éviter la question tout en restant positif. Relater un confl it récent, analyser les faits et surtout faire part des interrogations, que cela a occasionné chez vous, donnera au recruteur les clés qu’il attend.

Sentez-vous injustement traité ?Comment s’y prendre ?
IL y'aura toujours dans votre vie active des moments ou vous serez mal compris, mal représenté, ou tenu responsable de problèmes qui ne vous concernent pas. La plupart du temps vous pourrez régler des situations pareilles en discutant des raisons de l’erreur et en rectifiant celle-ci.
Cependant, il peut arriver que vous soyez traité injustement sans en comprendre les raisons. Sentir sur ses épaules le poids du négativisme de quelqu’un d’autre est toujours bouleversant et votre travail en souffrira immanquablement. Sans intervention, la tension que vous ressentez pourra se communiquer à votre équipe et donner des résultats désastreux. Il vaut donc mieux analyser la situation et la prendre en charge.
Cherchez d’abord à vous souvenir de la première fois ou vous avez observé cette négative. Posez-vous quelques questions :- Qu'est-ce qui aurait pu la provoquer ?- Étiez-vous concerné directement ?- L’incident a-t-il pris des proportions démesurées ?- En avez-vous jamais discuté ?- Y-a- t- il une autre personne impliquée ?Essayez ensuite de vous remémorer les incidents qui vous ont poussé à vous sentir injustement traité :- Quelqu’un d’autre a-t-il été traité de façon similaire ?- Donnez-vous aux incidents une proportion démesurée ?- Les autres s’en sont-ils aperçus et vous en ont-ils fait part ?- S’agit-il d’une habitude, d’un parti pris personnel ou professionnel ?Procédez ensuite à l’étude de la personne qui vous traite de cette manière :- Qui est-elle ? Un supérieur hiérarchique ?Un collègue ? Un employé ? Un client ?- Quelle est l’importance de cette personne ?- Respectez-vous ses opinions ?- Quel degré d’influence a-t-elle sur les autres personnes de votre entourage ?- A-t-elle la réputation d’être négative ou perturbatrice ?Le but de ce questionnement personnel est de vous aider à prendre du recul par rapport à la situation. Le fait de se sentir calomnie déclenche des émotions très désagréables qui peuvent vous pousser hors de toute logique et vous amener à imaginer des affronts partout. Vous devez être capable de percevoir la situation de la façon la plus impassible possible. Décidez tout d’abord s’il existe bel et bien un problème et s’il vaut la peine de s’y attacher. Étudier la personne qui vous traite de cette façon. Votre approche sera différente selon qu’il s’agira de votre patron, d’un collègue, d’un employé ou d’un client. S’il s’agit d’une personne qui la réputation d’être perturbatrice et pour laquelle vous n’éprouvez pas de respect, vous pouvez décider d’ignorer la situation et croire qu’elle aboutira sans conséquence grave. Vous aurez peut-être le sentiment qu’une épreuve de force ne ferait que faire empirer la situation (et satisfaire la personne concernée).
Si vous décidez de faire face à la situation, observez les démarches propres à une discussion d’encadrement. Modelez votre approche en fonction de la personne que vous rencontrerez. Avant de convoquer une réunion, repensez à vos arguments, aux données que vous avez recueillies et aux résultats que vous voulez atteindre. Etudiez aussi les solutions qui vous paraissent acceptables et celles que vous rejetez. Soyez particulièrement conscient de vos émotions et contrôlez-les ! Car il s’agira probablement d’une discussion extrêmement stressante et vous devez absolument rester calme. Envisager aussi les réactions possibles à votre interogation. La personne pourrait-elle dénier tous les faits et déclarer que vous avez tout imaginer? Pourrait-elle commencer à vous attaquer verbalement ? Que se passera-t-il si elle refuse de vous répondre ? Essayez d’anticiper les réactions et préparez des plans de rechange.
En utilisant vos capacités de bon communicateur consciencieusement et avec soin, vous pourrez diriger cette discussion et en arriver à une réunion productive qui terminera bien. Présentez votre point de vue et vos préoccupations avec clarté et concision. Veillez à ce que la personne comprenne bien la conséquence de son comportement sur vous et la raison pour laquelle vous voulez résoudre le problème. Ne permettez pas à la discussion de dévier du sujet : suivez votre plan aussi fidèlement que possible. Les disputes liées à des questions de rendement ou de travail peuvent au bout du compte être réduites à des faits plutôt qu’à des émotions et vous pouvez dans ce cas rechercher des solutions d’où chacun sortira satisfait.
S’il s’agit essentiellement de questions de personnalité, il sera probablement plus difficile de venir à bout du différend. Veillez à comprendre clairement les sentiments de la personne concernée en clarifiant et en exprimant votre perception de ses sentiments. S’il y a pas moyen de sépa- rer le conflit de personnalité de lacune perçue sur le plan d u rendement et d’avoir un échange honnête d’opinions, vous déciderez peut-être de mettre un point final à la discussion. Vous pouvez en toute légitimité faire clairement comprendre à votre interlocuteur qu’il a parfaitement le droit d’éprouver de l’antipathie à votre égard, mais que vous ne tolérez aucun commentaire ou comportement abusif ou perturbateur parce que tout le monde en sera affecté. Si vous n’avez pas de pouvoir direct sur cette personne, soyez prêt à référer la question au niveau hiérarchique concerné.